Lompat ke isi

Strategi berbasis konsep

Tambah pranala
Dari Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas

Pendekatan strategi konsep-didorong adalah proses untuk merumuskan strategi yang didasarkan pada penjelasan tentang bagaimana manusia bertanya yang disediakan oleh filsafat pragmatisme linguistik. Ini berpendapat bahwa berpikir dimulai dengan memilih (secara eksplisit atau implisit) serangkaian konsep (kerangka, pola, lensa, prinsip, dll.) yang diperoleh dari pengalaman masa lalu kita. Konsep-konsep ini digunakan untuk merefleksikan apa pun yang terjadi, atau dilakukan, di masa depan.[1]

Oleh karena itu, strategi konsep-didorong dimulai dari menyepakati dan melaksanakan serangkaian konsep strategis (organizing principles) yang "paling cocok" untuk suatu organisasi. Misalnya, sebuah rumah sakit mungkin menetapkan strateginya dengan tujuan menjadi Peduli, Kelas Dunia, Lokal, Berbasis Bukti, dan Berbasis Tim. Sebuah universitas mungkin menetapkan strateginya dengan tujuan menjadi Terkenal, Pemecah Masalah, Daring, Equis, dan Menawarkan Jalur. Sebuah perusahaan komersial mungkin menetapkan strateginya dengan tujuan menjadi Inovatif, Global, Memiliki Rantai Pasokan yang Terlihat, Gesit, dan Dominan dalam Pangsa Pasar. Konsep-konsep strategis ini membentuk pernyataan niat (atau tujuan) organisasi tersebut.

Latar Belakang

[sunting | sunting sumber]

Sebagian besar literatur manajemen strategis mengadaptasi seruan Peter Drucker agar perusahaan memulai proses manajemen strategis dengan menghasilkan pernyataan tujuan, misi, dan objektif. Ini telah berubah menjadi seruan untuk memulai dengan pernyataan visi, misi, dan objektif. Ada pendekatan alternatif yang berfokus pada pernyataan tujuan atau niat. Contoh Drucker untuk pernyataan ini bagi perusahaan komersial adalah menyatakan bahwa tujuan perusahaan adalah menciptakan pelanggan. Artinya, perusahaan akan menggunakan konsep 'penciptaan pelanggan' untuk mengoordinasikan dan mengatur kognisi atau pola pikir dari mereka yang bekerja untuk organisasi tersebut. Inilah alasan keberadaan perusahaan. Memiliki satu konsep kini dianggap tidak memadai[butuh rujukan]. Modifikasi George Armitage Miller pada The Magical Number Seven, Plus or Minus Two dan dialektika menyarankan bahwa sejumlah konsep yang berada dalam ketegangan akan lebih disukaiTemplat:Original research inline.

Oleh karena itu, pernyataan tujuan, pernyataan niat, atau pendekatan strategi konsep-didorong berfokus pada penetapan dan pelaksanaan serangkaian konsep strategis. Jika pendekatan partisipatif digunakan, konsep-konsep ini akan diperoleh melalui proses kolaborasi dengan pemangku kepentingan. Setelah disepakati, konsep-konsep strategis ini dapat digunakan untuk mengoordinasikan aktivitas dan bertindak sebagai serangkaian kriteria pengambilan keputusan. Kumpulan konsep yang membentuk Pernyataan Niat kemudian digunakan untuk memahami masa depan yang tidak dapat diprediksi secara terkoordinasi di seluruh organisasi.[2][3]

Filosofi Dasar

[sunting | sunting sumber]

Pragmatisme linguistik berpendapat bahwa konsepsi kita sebelumnya menginterpretasikan persepsi kita (masukan sensorik). Konsepsi ini direpresentasikan oleh konsep-konsep seperti berlari, tersenyum, keadilan, penalaran, dan kelincahan. Mereka adalah pola aktivitas yang dialami di masa lalu dan diingat. Mereka dapat dinamai oleh mereka yang memiliki bahasa sehingga dapat dibagikan.[4][5][6][7][8][9]

Baggini menjelaskan konsep-konsep pragmatis dengan menggunakan contoh klasik tentang apakah bumi itu datar atau bulat.[10]

"...jika kita memperlakukan dunia seolah-olah konsep-konsep ini ada, maka kita menemukan bahwa kita dapat memanipulasi dunia dan membuat segalanya bekerja jauh lebih baik. Intinya adalah bahwa Anda tidak bisa begitu saja memilih konsep apa pun. Apa yang berguna bukan hanya berdasarkan keinginan kita untuk memilih. [Sebuah konsep adalah] konsep yang lebih baik untuk melihat dunia karena bekerja jauh lebih baik daripada yang lain. Anda tidak perlu khawatir, seperti yang dipikirkan beberapa filsuf Inggris bahwa jika Anda mengikuti jalur pragmatis, Anda mungkin percaya bahwa dunia itu datar karena [itu paling sesuai dengan masukan sensorik kita]. Pada akhirnya, tidak berguna untuk percaya bahwa dunia itu datar. Semua hal tidak akan berfungsi jika Anda membangun pandangan Anda dengan cara itu. Konsep-konsep ini adalah alat untuk membantu kita memanipulasi dunia dan beberapa bekerja lebih baik daripada yang lain."

— Julian Baggini, (ditayangkan 2005) Editor The Philosophers' Magazine.

Contoh lain adalah bahwa kita dapat memikirkan perang di Irak secara berbeda dengan merenungkan konsep keamanan minyak, imperialisme, kapitalisme agresif, pembebasan, atau demokrasi. Pendekatan konsep-didorong dalam perumusan strategi melibatkan penetapan dan penggunaan serangkaian konsep pragmatisme linguistik.[11]

Metode

[sunting | sunting sumber]

Langkah-langkah untuk merumuskan strategi konsep-didorong partisipatif adalah sebagai berikut:

1. Pilih untuk siapa strategi ini dibuat secara tepat, dan apa sebenarnya masalah mereka. 2. Renungkan peristiwa penting di masa lalu yang telah berdampak pada organisasi (pengalaman masa lalu penting). 3. Identifikasi semua pemangku kepentingan termasuk pemasok, pesaing, staf, aliansi, pemerintah, pegiat lingkungan, pakar industri, dll. 4. Tanyakan kepada mereka apa kekhawatiran mereka untuk masa depan yang relevan dengan organisasi Anda. Gunakan pengalaman dan keahlian mereka yang terlibat dalam industri. 5. Gunakan jaringan ide untuk mengelompokkan pernyataan kekhawatiran pemangku kepentingan ini menjadi sekitar lima kelompok. 6. Namai kelompok-kelompok ini sebagai konsep strategis (prioritas, organizing principles). Misalnya, satu kelompok pernyataan mungkin tentang inovasi, dan kelompok lain tentang menjadi lebih internasional. 7. Renungkan kemungkinan konsekuensi paradoks dari penerapan konsep-konsep strategis ini. 8. Rancang 'Pernyataan Niat' satu halaman yang menyatakan bahwa organisasi bermaksud untuk menjadi lebih seperti lima atau lebih konsep strategis. 9. Rancang rencana tindakan implementasi untuk setiap konsep strategis. Ini harus mencakup tindakan perubahan organisasi dan proyek investasi, dengan tujuan dan tonggak. 10. Komunikasikan 'Pernyataan Niat' dan 'Rencana Tindakan' kepada pemangku kepentingan yang sesuai. 11. Dapatkan komentar staf senior, ukuran kinerja, kriteria seleksi, dan kriteria keputusan yang mencerminkan 'Pernyataan Niat'. 12. Dalam jangka panjang, renungkan konsep-konsep strategis dalam Pernyataan Niat.

Terminologi Lain

[sunting | sunting sumber]

Strategi konsep-didorong adalah nama yang diberikan untuk sejumlah pendekatan pemikiran strategis yang serupa.

Secara umum, istilah 'konsep-didorong' digunakan untuk mendorong fokus pada 'konsep' yang digunakan.[12][13] Lihat pembelajaran konsep atau Manajemen Konsep.[14]

Beberapa organisasi membuat 'pernyataan niat' tanpa banyak memikirkan konsep yang terkandung di dalamnya.[15][16][17] Namun, jika itu adalah daftar pendek konsep, tujuan tingkat tinggi, prinsip, prioritas, atau kerangka, maka strategi konsep-didorong menawarkan dasar filosofis untuk pernyataan-pernyataan ini.

Beberapa organisasi membuat pernyataan 'prinsip strategis'[18] yang lagi-lagi mirip dengan pernyataan niat, dan hal yang sama berlaku bahwa pendekatan konsep menawarkan dasar filosofis. Istilah 'prioritas strategis' atau 'nilai strategis' sering digunakan dengan cara yang sama seperti prinsip strategis.

Literatur tentang 'tujuan perusahaan'[19][20] juga mirip dengan niat strategis. Kadang-kadang, tujuan merujuk pada tindakan saat ini dan niat pada tindakan masa depan. Jika tujuan diekspresikan sebagai serangkaian konsep, maka pendekatan konsep memberikan beberapa dasar filosofis.

Ada hubungan antara 'berpikir sistemik'[21] dan strategi konsep-didorong. Aliran berpikir sistemik Churchman/Ackoff tertarik untuk mengembangkan sistem konsep generik untuk berpikir tentang masalah. Alih-alih serangkaian konsep generik, pendekatan konsep-didorong menggunakan konsep apa pun yang menurut pemangku kepentingan paling baik untuk masa depan organisasi mereka.

Ada pendekatan perencanaan militer yang disebut 'konsep-pimpin'.[22][23][24] Kepemimpinan yang mirip militer tampaknya telah mengubah konsep dari penggerak menjadi pemimpin. Tampaknya tidak ada banyak perbedaan lainnya.

Dalam lingkungan yang bergejolak, konsep dianggap 'lebih fleksibel daripada tujuan' (sasaran, target) karena mereka menyediakan alasan mengapa tindakan tertentu lebih disukai. Literatur tujuan dan niat suka membedakan dirinya dari literatur tujuan dengan mengatakan tujuan dan niat memberikan alasan untuk (mengapa berubah), pendorong perubahan. Tujuan adalah tempat Anda berakhir. Dalam situasi dinamis yang kompleks, mungkin ada banyak titik akhir yang dapat diterima, banyak di antaranya tidak dapat diantisipasi oleh perencana. Bisa dibilang satu-satunya tujuan adalah untuk bertahan hidup. Bagaimana dijelaskan dalam pernyataan niat.

Mungkin anehnya, ada hubungan antara 'metafora', kritik metaforis, atau metafora konseptual dan strategi konsep-didorong. Konsep pragmatis bukanlah gambar tetapi sebagian besar konsep terkait dengan metafora. Misalnya, mengatakan bahwa sebuah organisasi seperti mesin, dengan roda gigi, atau seperti organisme adaptif, adalah menggunakan konsep mesin dan organisme untuk merefleksikan organisasi. Banyak dari apa yang telah ditulis tentang kegunaan metafora dalam perencanaan berlaku untuk konsep.[25]

Istilah 'kerangka strategis' tidak umum mengingat literatur yang luas tentang analisis kerangka tetapi kerangka dan konsep pragmatis tampaknya sangat mirip. Amos Tversky mendefinisikan kerangka sebagai konsepsi hasil.

Sistem konsep strategis yang tercantum dalam pernyataan niat, tujuan, prinsip, kerangka atau metafora konseptual adalah organizing principle(s).[26]

Selain itu, seperti yang dijelaskan Karl Weick, sensemaking adalah proses mengonseptualisasikan masalah, strategi konsep-didorong mungkin dianggap sebagai cara pragmatis untuk membuat makna strategi.

Lihat pula

[sunting | sunting sumber]

Referensi

[sunting | sunting sumber]
  1. ^ James, W. 1911/1996. Some Problems of Philosophy. University of Nebraska Press Nebraska.
  2. ^ Metcalfe M. A Pragmatic System of Decision Criteria Systems Research and Behavioral Science 2012 DOI:10.1002/sres.2122
  3. ^ McKenna Allen, Metcalfe Mike (2013). "The linguistic turn in project conceptualization". International Journal of Project Management. 31 (8): 1154–1162. doi:10.1016/j.ijproman.2012.12.006. 
  4. ^ Rorty, R. 1982. Consequences of Pragmatism. University of Minnesota Press, Minneapolis.
  5. ^ Schon, D.A. 1963. Displacement of Concepts. Tavistock Publications, London.
  6. ^ Shields, P. 2005. Classical Pragmatism does not need an Upgrade. Administration & Society 37(4) 504-518
  7. ^ Brandom, R., B,. 2011. Perspectives On Pragmatism. Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts
  8. ^ Haack, S. 2006. Pragmatism: Old and New. Prometheus Books, New York.
  9. ^ Toulmin, S. 1972. Human Understanding: The Collective Use and Evolution of Concepts. Princeton University Press, Princeton New Jersey.
  10. ^ Baggini, J. 2005. Pragmatism History Of Ideas. BBC Radio 4, London.
  11. ^ Metcalfe M Pragmatic inquiry Journal of the Operational Research Society (2008) 59
  12. ^ Mareschal, D., P. Quinn, S. Lea. 2010. The Making of Human Concepts. Oxford University Press, Oxford.
  13. ^ Shaw, M.L.G., B.R. Gaines. 1989. Comparing Conceptual Structures: Consensus, Conflict, Correspondence and Contrast. Knowledge Acquisition 1 341-363.
  14. ^ Management Concepts Wikibooks http://en.wikibooks.org/wiki/Management_Concepts_and_Applications/Management
  15. ^ Hamel, G., C.K. Prahalad. 2005. Strategic Intent. Harvard Business Review 83(7/8) 148-161.
  16. ^ Katada, T. 1994. Strategic Intent to Corporate Purpose: The Remaking of Komatsu. Harvard Business Review 72(6) 83-.
  17. ^ Saku M., Sillance J.A.A. (2007). "Strategic Intent as a Rhetorical Device". Scandinavian Journal of Management. 23 (4): 406–423. doi:10.1016/j.scaman.2007.03.002. 
  18. ^ How to Turn a Great Strategic Principle into Great Results http://www.strategydriven.com/2011/06/27/how-to-turn-a-great-strategic-principle-into-great-results/
  19. ^ Basu, S. 1999. Corporate Purpose: Why it Matters More than Strategy. Garland Publishing, Inc, New York & London.
  20. ^ Ellsworth, R., R. 2002. Leading with Purpose. Stanford University Press, California.
  21. ^ Ackoff R (1971). "Towards A System Of System Concepts". Management Science. 17 (11): 661–671. doi:10.1287/mnsc.17.11.661. 
  22. ^ The Role of OR and Analysis in Concept-led Long Range Planning http://www.dsto.defence.gov.au/publications/2535/DSTO-CR-0282.pdf[pranala nonaktif]
  23. ^ On the implementation of 'Concept-led and Participative' planning in the development of the Defence Logistics Transformation Plan http://catalogue.nla.gov.au/Record/4367990
  24. ^ The Headline Experiment a concept-led team effort http://adamdonovan.net/pdf/adam%20defence%20mag.pdf
  25. ^ Schon, D.A. 1963. Displacement of Concepts. Tavistock Publications, London.
  26. ^ Vnuk-Balan, E. 2010. Concept Driven Strategy, American Academy of Management Conference, Toronto.

Bacaan lebih lanjut

[sunting | sunting sumber]
  • Ackoff, R.L. 1970. A Concept of Corporate Planning. Wiley, New York.
  • Bartlett, C.A., S. Ghoshal (November 1994). "Changing the role of top management: Beyond strategy to purpose". Harvard Business Review: 79–88. 
  • Carter, P.D. 2002. Building Purposeful Action: Action Methods and Action Research. Educational Action Research 10(2) 207-232.
  • Gustavsen, B., B. Hofmaier, M. Ekman Philips, A. Wikman. 1996. A Concept-Driven Development and the Organization of the Process of Change. John Benjamins, Amsterdam.
  • Margolis, E.L., Stephen. 2010. Concepts. Stanford Encyclopedia of Philosophy. Stanford University, California. http://plato.stanford.edu/entries/concepts/.
Diperoleh dari "https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Strategi_berbasis_konsep&oldid=26105029"